滴滴仍然活在惊心动魄之中,滴滴出行穿过资本烟幕后是悬崖还是坦途

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按程维的表述,他“希望双方共享数据,打造全球第一个政务数据和企业数据融合的智慧交通系统,让老百姓的出行越来越方便”,所以滴滴大数据为智慧交通产生价值的前提是自己的车辆能够“合法”的跑起来,相当直白的暗示,但在大部分城市严控私家车运营的背景下,这个价值如何产生呢?

滴滴和Uber在资本市场上的暗战,是双方在业务上激烈拼杀的写照。因为入华较晚,Uber采取了依靠低价专车打开市场的战略。人
民优步的超低定价(北京为例,1.5元/
公里),加上高额的司机补贴和乘客补贴,使得订单量飙涨。5月,滴滴推出了対飚产品“滴滴快车”,双方开始在补贴上近身肉搏。

去年中国服务类投诉首超商品类投诉,广州消委会年初公布的数据显示网络专车导致交通工具类投诉暴涨,号称拥有83.2%份额又是C2C模式的滴滴自然与有力焉。

“滴滴是一家非常有危机感的公司”

按此前披露的文件,程维设想2020年滴滴各业务版块GMV之比应为:打车占5%,专快车20%,拼车10%,巴士15%,司机端20%,余为其他,但目前实际情况背离了各产品线均衡输出,互为补充的原则。专快车破千万的订单7成来自快车,而吞噬补贴的快车创造GMV的成本太高,客单价太低,并不能支撑滴滴的良性财务模型。

程维说,滴滴发展的太快,管理团队也犯过不少错误,只有保持学习、不断上进,才能应对很多的挑战和威胁。

滴滴的产品策略一向是放火烧荒,力图把火从打车领域延烧到出行的每个角落,但在所有刚需场景烧光之后,滴滴亦不免一鼓作气,再衰三竭。

对于烧钱,程维认为,整个O2O都采取了这样的竞争方式,因为它简单有效。但流量和资本只是外表,滴滴的很多业务胜在产品本身。他举例,滴滴在拓展打车业务时,发现很多司机不喜欢在线收账,因为不实时,所以滴滴率先尝试垫款,司机才对在线收账免除了戒心。

大数据为GR破局?

程维认为,滴滴和Uber的定位差异是由中美两地的市场特点所决定的。美国地广人稀,汽车保有量高,自驾或专车就可以解决大多数出行问题。但中
国城市人口较为密集,汽车保有量低,自驾和专车只能解决一部分出行问题。所以,滴滴在拥有了打车和专车业务之后,又推出了快车、顺风车、巴士、代驾等产
品,旨在满足不同场景下的多样化出行需求。

中国O2O向来以流量、用户、份额而非盈利来诠释成功,新美大如此,滴滴也不例外,高成长主要依赖大量投资的持续拉动,这当然不是传统意义上健康的商业模式,但中国移动出行市场的渗透率不足1%,滴滴以高成本GMV支撑的高估值,也许等得到流量和用户变现的那一天,这个“等待戈多”的故事在一级市场颇有人埋单,在二级市场就极度考验投资者的忍耐力了,程维和柳青很清楚这一点。

能力越大、压力越大。程维说:“今天的滴滴只搭建出一个出行生态的雏形,一切才刚刚开始。”

滴滴的未来取决于它能否赢得C2C市场的垄断地位,取决于未来政策的走向,取决于它在体量更大、也更难撬动的汽车衍生品市场的表现,但最核心的是能否建立起一个健康可持续的商业模式,仅靠把自己变成杨白劳来套牢黄世仁的融资哲学,或是价格不由成本决定的郭敬明竞争视角,很难赢得资本和用户的长期青睐。

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滴滴自己却一如小米在快速覆盖移动生态的过程中迷失,滴滴划出漂亮的高增长曲线是在2014年8月3.1版专车上线之后,到2015年初就明显放缓,5月上线的代驾和顺风车效果不大,快车虽令滴滴重拾增长,但恶化了成本结构。

滴滴出行首席发展官李建华曾说,滴滴平台上有135万出租车司机、400万专车司机、550万顺风车司机、150万代驾司机。如何管理上千万的司机和车辆,是滴滴需要面对的难题,特别是当135万出租车司机和400万专车司机因为利益发生对峙的时候。

自去年4月把公交和包车注入巴士之后,除了境况惨淡的P2P租车,滴滴出行全平台的最后一块拼图已经补全,而封笔交卷的滴滴却发现产品结构并不是最初计划的样子:

“钱很重要,但不要盯着钱。资本不会乱下注,你让用户喜欢你,资本才会跟着喜欢你。”程维说,自己第一次融资时,也很努力地去见投资人,“他们很客气,但就是不愿意投”。而现在,很多投资人想投滴滴却排不上队。

2014年滴滴专车在司机端补贴了1600多万美元,在用户端补贴860多万美元,到2015年分别增至5300多万和7400多万,在竞争态势下只增不减,很难压缩。

当然,如果更深入地了解这家公司之后,程维不会开车又在情理之中。按照他的设想,滴滴出行的最终理想,就是要让每个人不必通过拥有一辆车就可以实现便捷出行。

澳门新葡新京官方网站下载,一家伟大的公司也必定是一家赚钱的公司!

作为一个创业者,程维从惨烈的竞争中生存下来,他学到的经验是:第一,要保持乐观和自信,微笑面对任何问题、挫折;第二,要放低自己、努力学习,从前辈的经历中汲取经验;第三,坚持理想,不死掉,变成心中的那个人。

滴滴指望通过这个覆盖世界一半人口的四角联盟实现一体化运营,在广袤国际市场与Uber一较高下,但从合作形态看,滴滴会员在美国呼叫Lyft运力,就是打通API接口的初级渠道合作,宣传意义要大于实际作用。

和流量相比,最被创业者恐惧和谴责的是滴滴的杀手锏——烧钱。凭借资本优势,滴滴每进入一个新领域,都会与这个领域内原有的创业者展开补贴大
战。规模对出行类产品十分重要,规模越大、体验越佳,所以,补贴的效果往往立竿见影,大多数小创业者都在滴滴的烧钱战中销声匿迹,比如顺风车领域的“爱拼
车”,巴士领域的“考拉班车”。像嘀嗒拼车、e代驾一样的公司虽然存活了下来,但竞争的压力仍然十分巨大。

当公众看不懂一家公司的商业模式时,就会催生两种极端的判断:要么伟光正,要么Low的不像话,高估值与负面缠身的滴滴正处在这个二分法的认知断层上。

今年夏天,Uber创始人兼CEO卡兰尼克(Travis
Kalanick)来华时,一再强调了中国对于Uber的重要性。为了拿下这个订单量占到Uber全球30%的市场,卡兰尼克首次破例,在华成立独立公
司。今年8月,几乎与滴滴同步,Uber中国完成了总额为10亿美元的融资,有消息称其估值达到75亿美元。

滴滴和Uber裹挟大量投资人形成复杂的利益共同体,此消彼长的竞争必然激烈,Uber近日拿到沙特公共基金35亿,估值飙升到625亿,间接说明滴滴通过注资Lyft牵制Uber,恶化其国际营收的效果不大,滴滴的不利在于:

“滴滴和Uber不一样”

2)
滴滴此前宣布专快车日成交订单破千万,超全美日移动出行总订单5倍,这个优势并未反映到估值上,至于原因容后分析;

“滴滴和Uber,从来都不是一样的公司。”程维告诉记者,滴滴并不愿意被称作“中国的Uber”,“我们把中国80%的出租车连接在了一起,Uber并没有。”

其次,滴滴虽然将数据裸裎相见,但在试点城市搞不出落地的解决方案,就只能沦为大屏幕上的热力图和不断变化的数字,那不是大数据,那是广告橱窗。

他希望滴滴的团队不要膨胀过快,希望滴滴的理想不会改变,也希望滴滴的品牌可以受人尊敬、令人仰望。而一旦滴滴遇到危机,程维“一定毫不犹豫地砍掉胳膊、砍掉腿去救”。

滴滴像一架超音速战斗机,持续大仰角爬升有失速危险,能否及时改出取决于利润这台矢量发动机,这让习惯了不按成本定价的滴滴很为难。

今年9月底,滴滴总裁柳青发内部信表示自己得了乳腺癌。程维告诉记者,柳青最近一直在美国接受治疗,情况很好,可能在两周内正式回国上班。

滴滴不惜重金招募技术大牛,表面上是看中类Bridj式服务嵌入公共场景带来的想象空间,给6月更名、覆盖多城的滴滴公交打上智能标签,实际上却有双重使命,既要抢占制高点,还要为专快车业务洗白,当然如何驱动产品,如何创造附加值,暂时还看不出来。

“方法会随着市场变化不断调整。”有资本助力的滴滴,眼前并不太关注能不能赚钱的问题,程维说,“在长身体的时候,你最重要的一定不应该是工作
养家。今天的滴滴只搭建出一个出行生态的雏形,一切才刚刚开始。我们可以像阿里巴巴一样,用十几年的时间去改变一件事情,我们有这样的耐心。”

3)
滴滴喊过“反攻美国”的口号,GMV却基本来自中国市场,虽然它和小米一样拼命扩展产品线,但能否支撑高估值还有待市场给出答案。

在出行领域的创业者中间,流传着这么一句调侃的话——“现在去见投资人,被问得最多的问题是:如果你的业务滴滴也来做,你会怎么办?”

1)
它的运营主体—开曼群岛的小桔快智仍然是符合美国GAAP会计法则的VIE架构,即令最终解套也只能选择境外IPO,而在国际资本市场,滴滴不得不面对Uber“在我之前,共享经济什么也不是”的品牌加持;

“我们也在思考,除了钱之外,滴滴有哪些竞争力?”程维说,滴滴布局了这么多的业务,他“原以为会输掉一两条业务线”,但现实是每个业务都成为了行业第一。未来,他希望滴滴是一家技术驱动的公司,在用户体验和数据运用方面有优势,而不仅仅依靠流量和资本。

滴滴在一些次要战场迫使某些创业公司黯然谢幕,把另一些变成了柳青的闺中不叛之臣,但偌大出行市场不缺热钱,如考拉巴士、微微拼车虽然倒掉,嘟嘟巴士仍然拿到了B轮1亿融资,e代驾也通过异业合作顽强抵抗。

2010年,Uber起家于美国旧金山地区,最初提供的服务类似于今天的专车。2012年,嘀嘀打车在北京上线,最初只提供出租车的在线叫车服务。

600亿估值的Uber,450亿的小米,250亿的滴滴和180亿的新美大之所以对IPO不积极,可能是如任正非所说“不想过早背负对投资人的责任,而失去探索无人区的机会”,也可能是老干妈的“坚持对产品的持续打磨,做专做精”,但更主要的是它们能得到PE的持续输血,2012年美国JOBSAct放开了诸多融资限制,实质是鼓励初创公司长期保持私有化,最近曝光的滴滴融资文件对这种能力造成了损害,自然会被辟谣。

2014年8月,有着深厚投行经验的柳青加盟滴滴任COO,半年后升任总裁。在滴滴内部,柳青负责公司的日常运营和管理,程维则把精力花在思考公司方向和战略方面。

那些围绕着滴滴的资本烟幕

“我不会开车。”在上周举行的乌镇世界互联网大会现场,滴滴出行创始人兼CEO程维演讲时如是说。

滴滴的模式处于融资—烧钱—融资的循环之中,它已经攻入几乎所有出行场景,而每个细分市场都有强劲对手,正在或尚待进入的深水区如汽车金融、试驾卖车、二手车等没有雄厚线下资源,绝难朝夕颠覆。

尽管一切都欣欣向荣,但这位33岁、年少得志的滴滴创始人,却对记者表示,自己心底里充满了“危机感”。在程维眼里,滴滴今天仍然活在惊心动魄之中,摆在他面前的困难甚至比以往更多。

滴滴将之注入官方数据之中,变为智能交通的一部分,既彰显公司的科技形象,又远离扰乱市场的指责,可谓一箭双雕。

比如国际巨头Uber的来势汹汹,比如在各条产品线上随时准备迎战滴滴的小创业者,比如新旧业态对立带来的冲突和矛盾,比如随专车新规而至的政策风险,再比如持续补贴引发的烧钱质疑。这一切,都考验着程维和他所带领的年轻团队。

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